ITIL4: Práctia de Gestión del Portafolio

 Gestión del portafolio

Propósito

El propósito de la práctica de gestión del portafolio consiste en asegurar que una organización disponga de la combinación adecuada de programas, proyectos, productos y servicios para ejecutar su estrategia dentro de su presupuesto y recursos.

¿Porque la gestión del portafolio?

La gestión del portafolio es una recopilación coordinada de decisiones estratégicas que juntas habilitan el equilibrio más eficaz entre el cambio organizacional y el negocio habitual (BAU). La gestión del portafolio logra esto a través de las siguientes actividades:

• Desarrollar y aplicar un marco de trabajo sistemático para definir y entregar un portafolio de productos, servicios, programas y proyectos en soporte de las estrategias y objetivos específicos.
• Definir de manera clara los productos y servicios, y vincularlos al logro de los resultados acordados, con lo que se asegura que todas las actividades de la cadena de valor del servicio estén alineadas con la definición de valor y los CSF relacionados.
• Evaluar y priorizar las propuestas entrantes de proyectos, servicios, productos, así como otras iniciativas de cambio, considerando las limitaciones de recursos, los compromisos existentes, y los objetivos y la estrategia de la organización.
• Implementar una evaluación de las inversiones estratégicas y un proceso de toma de decisiones en función de la comprensión del valor, costos, riesgos, limitaciones de recursos, interdependencias y el impacto en las actividades de negocio existentes.
• Analizar y realizar un seguimiento de las inversiones en función del valor de los productos, servicios, programas y proyectos para la organización y sus clientes.
• Monitorear el desempeño del portafolio general y proponer ajustes en respuesta a cualquier cambio de las prioridades organizacionales.
• Revisar los portafolios en relación con el progreso, los resultados, los costos, los riesgos, los beneficios y la contribución estratégica.

ITIL4: Práctica Gestión Financiera de Servicios

 Gestión financiera de servicios

Propósito

El propósito de la práctica de gestión financiera de servicios consiste en soportar las estrategias y los planes de la organización para la gestión de servicios asegurando que las inversiones y los recursos financieros de la organización se usen de manera eficiente.

¿Porque la gestión financiera?

La gestión financiera de servicios es responsable de gestionar las actividades de presupuestos, costos, contabilidad y cobros los cursos de acción y la asignación de recursos necesarios para lograr dichos objetivos de una organización, y actúa tanto en calidad de proveedor de servicios como de consumidor de servicios, la práctica se divide en tres partes:

1) Elaboración de presupuestos/estimación de costos

Es una actividad centrada en la predicción y el control de los ingresos y gastos de dinero de una organización. La elaboración de presupuestos está compuesta por un ciclo de negociación periódico que pretende establecer presupuestos y por un monitoreo continuo de los presupuestos actuales. Para lograr este objetivo, esta actividad se centra en capturar la demanda de servicios real y prevista. Traduce esta demanda en costos de proyecto y operacionales anticipados que se usan para establecer presupuestos y tarifas con el fin de asegurar una financiación adecuada para los productos y servicios. La elaboración de presupuestos basada en servicios busca comprender el presupuesto y establecer modelos de financiamiento basados en el costo total que supone proporcionar o consumir un servicio.

2) Contabilidad

Esta actividad permite a la organización rendir cuentas por completo en relación con su gasto de dinero, por lo que le permite comparar los gastos y costos reales y previstos (en especial, la capacidad de identificar el uso y los costos de los clientes, servicios y centro de costos/actividades). Suele incluir sistemas de contabilidad, como libros de contabilidad, planes contables y registros diarios.

3) Cobro

Esta actividad es necesaria para presentar de manera formal ante los consumidores de servicios (normalmente externos) una factura relacionada con los servicios proporcionados. Es importante considerar que, aunque el cobro es una práctica opcional, todos los servicios requieren un modelo de financiamiento, ya que todos los costos deben contar con los fondos adecuados mediante el método acordado.

ITIL4: Práctica de Gestión del riesgo.

 La Gestión del Riesgo

Propósito

El propósito de la práctica de gestión de riesgos consiste en asegurar que la organización comprende y maneja los riesgos de manera efectiva. La gestión del riesgo es esencial para garantizar la sostenibilidad continua de una organización y la creación conjunta de valor para sus clientes. La gestión de riesgos es una parte integral de todas las actividades organizacionales y, por lo tanto, central para el sistema de valor del servicio (SVS) de la organización.

Acciones respecto al riesgo

Para que la gestión de riesgos sea eficaz, los riesgos deben someterse a las siguientes acciones:

• Identificación

Las incertidumbres que pudieran afectar al logro de los objetivos dentro del contexto de una actividad organizacional en particular. Esta incertidumbres deberán considerarse y, a continuación, describirse para asegurar que exista una comprensión común.

• Evaluación

La probabilidad, el impacto y la proximidad de riesgos individuales deben estimarse para que estos puedan priorizarse y que pueda comprenderse el nivel de riesgo general (exposición al riesgo) asociado con la actividad organizacional.

• Tratamiento

Deben planearse respuestas apropiadas ante los riesgos en las que se asigne a dueños y responsables, y, a continuación, estas respuestas deberán implementarse, monitorearse y controlarse.

Principios de la gestión de riesgos

Los siguientes principios se aplican específiciamente a la práctiva de gestión de riesgos:

• El riesgo forma parte del negocio

La organización debería asegurarse de que los riesgos se gestionen de manera adecuada. Esto no implica que deban evitarse todos los riesgos. Por el contrario, asumir riesgos es necesario para asegurar la sostenibilidad a largo plazo. Sin embargo, los riesgos deben identificarse, comprenderse y evaluarse en comparación con los niveles de riesgos que una organización está dispuesta a asumir (es decir, el apetito al riesgo), así como monitorearse y gestionarse de manera adecuada.

• La gestión de riesgos debe ser consistente a lo largo de la organización.

Es vital que la práctica de gestión de riesgos se gestione de manera holística para lograr consistencia a lo largo de la organización. Para asegurar la eficacia, debería consultarse constantemente con las partes interesadas y las diferentes partes de la organización deberían contar con la flexibilidad adecuada. Esta flexibilidad permitirá contar con procedimientos de gestión de riesgos personalizados que serán desarrollados con el objetivo de abordar unidades organizacionales y/o circunstancias específicas de los clientes.

• Las conductas y la cultura de gestión de riesgos son importantes.

Conductas y una cultura adecuada demostradas por todos los niveles de personal de la organización son críticas y deben incorporarse como parte de 'nuestra forma de trabajar'. Esto quedará demostrado mediante conductas y creencias como las siguientes:

• Comprender que una gestión de riesgos eficaz es vital para la sostenibilidad de la organización y soporta el logro de los objetivos de negocio.
• Usar conductas de gestión de riesgos proactivas.
• Asegurar la transparencia y claridad de las responsabilidades, roles y procedimientos de la gestión de riesgos.
• Fomentar de manera activa y dar seguimiento a los informes sobre riesgos, incidentes y oportunidades.
• Asegurar que las estructuras de remuneración soporten las conductas deseadas (es decir, estas no deberían disuadir a las personas de que informen los incidentes ni fomentar que se produzcan informes excesivos).
• Fomentar de manera activa el aprendizaje y el crecimiento en términos de madurez a partir de las experiencias de la organización y de las experiencias de otras organizaciones.

ITIL4: Prácticas de gestión de ITIL

 Prácticas de gestión de ITIL

¿Que es una práctica?

En ITIL, una práctica de gestión es un conjunto de recursos organizacionales diseñados para llevar

a cabo un trabajo o cumplir un objetivo. 

Encontramos que las prácticas se pueden dividir en 3 grandes grupos:

• Prácticas generales de gestión.
• Prácticas de gestión de servicio.
• Prácticas de gestión técnica.

 Los orígenes de las prácticas son los siguientes:

• Las prácticas generales de gestión se han adoptado y adaptado para la gestión de servicios a partir de dominios generales de gestión de negocios.
• Las prácticas de gestión de servicios se han desarrollado en los sectores de ITSM y la gestión de servicios.
• Las prácticas de gestión técnica se han adaptado a partir de dominios de gestión de tecnología con propósitos de gestión de servicios

El Sistema de valor del Servicio (SVS) de ITIL tiene un total de 34 prácticas de gestión, mismas que se dividen como sigue:

• 14 Prácticas generales
• 17 Prácticas de gestión de servicios
• 3 Prácticas de gestión técnica

Prácticas generales

1. Gestión de la arquitectura
2. Mejora continua
3. Gestión de la seguridad de la información
4. Gestión del conocimiento
5. Medición e informes
6. Gestión del cambio organizacional
7. Gestión del portafolio
8. Gestión de proyectos
9. Gestión de relaciones
10. Gestión de riesgos
11. Gestión financiera de servicios
12. Gestión estratégica
13. Gestión de proveedores
14. Gestión del talento y la fuerza laboral

Prácticas de gestión de servicios

1. Gestión de la disponibilidad
2. Análisis empresarial
3. Gestión de la capacidad y el desempeño
4. Habilitación del cambio
5. Gestión de incidentes
6. Gestión de activos de TI
7. Monitoreo y gestión de eventos
8. Gestión de problemas
9. Gestión de liberaciones
10. Gestión del catálogo de servicios
11. Gestión de configuración de servicios
12. Gestión de la continuidad del servicio
13. Diseño de servicios
14. Mesa de servicios (Service desk)
15. Gestión de niveles de servicio
16. Gestión de solicitudes de servicio
17. Pruebas y validación del servicio

Prácticas de gestión técnica

1. Gestión de despliegue
2. Gestión de plataformas e infraestructura
3. Gestión y desarrollo de software

ITIL4: Flujos de valor del servicio

Flujos de valor del servicio

 La cadena de valor del servicio ITIL incluye seis actividades arquetípicas: 

1. Involucrar, 
2. Planificar
3. Mejorar
4. Diseñar y transicionar
5. Obtener/construir y,
6. Entregar y soportar

Una forma útil de pensar en los flujos de valor es como visualizaciones de viajes a través de las actividades en la cadena de valor del servicio para escenarios específicos o tipos de demanda.

Estructura de un flujo de valor del servicio

La cadena de valor del servicio ITIL se compone de seis actividades arquetípicas de la cadena de valor. Una secuencia de estas actividades es denominado flujo de valor del servicio ITIL o, más simplemente, flujo de valor. 

Donde una cadena de valor puede:

• Mencionar una, algunas o todas las actividades de la cadena de valor, según el contexto
• Repetir las actividades de la cadena de valor, según el trabajo en curso.

Definiciones previas:

Cadena de valor del servicio ITIL: Es modelo operativo para proveedores de servicios que cubre todas las actividades clave requeridas para administrar de manera efectiva productos y servicios.

Flujo de valor: Una serie de pasos que emprende una organización para crear y entregar productos y servicios a los consumidores.

Un flujo de valor consta de uno o más pasos. Un paso comprende una o más acciones que logran un objetivo específico.

Estas acciones pueden ocurrir secuencialmente o en paralelo, y pueden estar conectadas a otras acciones o independientes entre sí. Una acción en sí puede comprender una o más tareas, que también pueden ser conectados o independientes.

A través del modelo de flujo de valor, la organización procesa unidades de trabajo, que pueden cambiar dependiendo de la contexto y el nivel de granularidad. 

ITIL 4 no equipara una organización a una entidad corporativa. Una organización puede ser una sola persona, un equipo, una empresa, o incluso un ecosistema de empresas que trabajan juntas.

Los flujos de valor están fundamentalmente conectados a las organizaciones. En consecuencia, puede haber flujos de valor en cada nivel de granularidad y se pueden definir para una sola persona, un equipo, una unidad de negocio, etc. Sin embargo, es importante recordar que los flujos de valor se definen en el contexto de un sistema que se establece para crear

ITIL 4: Principios Guía

Los principios guía de ITIL 4

Los principios guía son una serie de recomendaciones que pueden ser adoptados por todo tipo de organización, no importando sus objetivos, estrategias, estructura de gestión y circunstancias. Al ser universales son aplicables para otras metodologías en el mercado como Lean, Agile, COBIT, etc.

ITIL 4 cuenta con 7 principios guía que son los siguientes:

1. Enfócate en el valor

El primero de los principios guía ITIL es enfocarte en el valor y que todos los esfuerzos que hagan ya sea directa o indirectamente, sean percibidos por todas las partes interesadas.

Y si, el valor es algo que suena bastante abstracto si solo se toma como concepto, pero estas preguntas te pueden ayudar a identificar si estás acercándote al valor que la organización espera:

¿Quiénes son los interesados del servicio?

¿Cuáles son las expectativas de los interesados?

¿Existen objetivos específicos medibles?

¿Con que métodos cuentas para medir como se está percibiendo el valor?

2. Empieza donde estás

Aprovecha lo que ya tienes. Por ejemplo, personas, procesos, tecnología, conocimientos, etc.

Es importante observar y reconocer de forma objetiva qué se puede usar y qué se debe mejorar, o en su caso replicar, siempre tomando en cuenta los riesgos que conlleva cada decisión.

3. Progresa iterativamente y con retroalimentación

No busques hacer todo de una sola vez, sino paso a paso y verificando que el rumbo por el que vas siga aportando valor.

Siempre ten en mente que todo lo que hagas debe estar organizado, con objetivos y sobre todo, que la visión general de lo que se quiere alcanzar sea comprendida, teniendo un espacio adecuado para la retroalimentación de todos los interesados.

4. Colabora y promueve la visibilidad

En estos tiempos el área de TI no puede trabajar de forma aislada, se busca que en conjunto con toda organización y proveedores haya una colaboración, con el objetivo de que haya una comprensión completa del valor, los objetivos y expectativas y que todo esto pueda ser visible y entendible para todos.

5. Piensa y trabaja holísticamente

En resumidas cuentas este principio invita a pensar fuera de la caja, es una metáfora que significa pensar diferente, de manera no convencional o desde una nueva perspectiva.

Esto quiere decir que para toda actividad que se haga, las iniciativas que se planteen o los servicio de TI que se brinden, siempre hay que considerar múltiples puntos de vista como el de otras organizaciones, servicios ya existentes, tecnologías que se utilizan o próximas a salir, etc.

  

6. Mantenlo simple y práctico

Recuerda mantener simple y práctico todo lo que se haga y como su nombre lo dice, se busca que todos los esfuerzos puedan llevar a un punto de simplicidad de forma que sea entendible y útil para todos los interesados.

Ojo, no se trata de simplificar por simplificar ya que puede resultar contraproducente y podría complicar más un diseño de un proceso que funciona muy bien. Sin embargo, entre mejor compresión se tenga de las actividades y cómo estas interactúan con otras organizaciones, pueden llevar a un punto de simplicidad y automatización que veremos en el siguiente principio.

7. Optimiza y automatiza

La optimización significa hacer algo tan efectivo y útil como debe ser, siempre obedeciendo a los lineamientos impuestos por la organización y dentro de los límites (financieros, de tiempo, etc.) que se establezcan y respetando la disponibilidad de los recursos. 

Y para que esto suceda debes tener una compresión detallada de lo que ya se hace y verificar si realmente vale la pena destinar tiempo para automatizarlo o simplemente generaría desperdicio.

Por otro lado, busca que el proceso o servicio ya automatizado se adopte por la organización, de otra forma sería un esfuerzo inútil.

Como ves todos estos principios son realmente guías que te ayudarán a tener el enfoque correcto a la hora de proveer servicios de TI.

Ponlos en práctica en tu organización y verás una mejora en la comunicación, colaboración y experiencia para los clientes, usuarios y proveedores.

Si quieres aprender más sobre ITIL y cómo implementar las mejores prácticas de TI en tu organización o quieres conocer más información sobre el mundo de TI y las herramientas tecnológicas para habilitar la competitividad en tu organización, contáctanos. 

Agil: Valores y principios del manifiesto ágil

¿Que es el manifiesto Ágil?

El Manifiesto Ágil es un documento redactado en 2001 por 17 expertos en programación que supuso un cambio radical en la forma de desarrollar 'software'. Frente a los modelos tradicionales —excesivamente rígidos y alejados de las necesidades de los clientes—, estos gurús propusieron cuatro valores que inspiran las diferentes metodologías ágiles que han surgido desde entonces. Aunque nació en el mundo del 'software', la filosofía que promueve este manifiesto es extensible al desarrollo de cualquier otro producto.

El 17 de febrero de 2001, los primeros agilistas se reunieron en la estación de esquí de Snowbird, en las montañas de Utah (EE. UU.), y acuñaron el término ‘Métodos Ágiles’ para definir los modelos de trabajo que estaban surgiendo como alternativa a las metodologías previas. Se creó entonces la Agile Alliance, una organización sin ánimo de lucro dedicada a promover el desarrollo ágil de 'software' y a apoyar a las organizaciones que quisieran adoptar esta nueva forma de trabajar. Para lograrlo, el primer paso que dieron fue redactar el Manifiesto Ágil, un documento que resume en cuatro valores y 12 principios la filosofía ‘agile’.

Valores del Manifiesto Ágil

Los valores definidos en el Manifiesto Ágil no se centran en prácticas, metodologías o procedimientos de trabajo, sino que abogan por un cambio de mentalidad, una nueva cultura organizativa basada en cuatro pilares:

1. Individuos e interacciones sobre procesos y herramientas.
2. 'Software' funcionando sobre documentación exhaustiva.
3. Colaboración con el cliente sobre negociación contractual.
4. Respuesta ante el cambio sobre seguir un plan.

Los 17 autores del manifiesto aclaran que, "aunque reconocen la importancia de los elementos de la derecha, valoran más los de la izquierda".

Principios del Manifiesto Ágil

Estos cuatro valores se concretan en 12 principios, que definen el marco de trabajo de cualquier equipo ágil:

1. Nuestra mayor prioridad es satisfacer al cliente mediante la entrega temprana y continua de 'software' con valor.
2. Aceptamos que los requisitos cambien, incluso en etapas tardías del desarrollo. Los procesos ágiles aprovechan el cambio para proporcionar ventaja competitiva al cliente.
3. Entregamos 'software' funcional frecuentemente, entre dos semanas y dos meses, preferentemente en el periodo de tiempo más corto posible.
4. Los responsables de negocio y los desarrolladores trabajamos juntos de forma cotidiana durante todo el proyecto.
5. Los proyectos se desarrollan en torno a individuos motivados. Hay que darles el entorno y el apoyo que necesitan, y confiarles la ejecución del trabajo.
6. El método más eficiente y efectivo de comunicar información al equipo de desarrollo, y entre los miembros del equipo, es la conversación cara a cara.
7. El 'software' funcionando es la medida principal de progreso.
8. Los procesos ágiles promueven el desarrollo sostenible. Los promotores, desarrolladores y usuarios debemos ser capaces de mantener un ritmo constante de forma indefinida.
9. La atención continua a la excelencia técnica y al buen diseño mejora la agilidad.
10. La simplicidad, o el arte de maximizar la cantidad de trabajo no realizado, es esencial.
11. Las mejores arquitecturas, requisitos y diseños emergen de equipos autoorganizados.
12. A intervalos regulares el equipo reflexiona sobre cómo ser más efectivo para a continuación ajustar y perfeccionar su comportamiento en consecuencia.

Gestión de conflictos: Mediación

Fases de un proceso de mediación ante un conflicto.

Las fases de un proceso de mediación explican de manera estructurada el proceso por el cuál se lleva a cabo la resolución de un conflicto.

Las fases de este proceso son:

Fase 1: Preparar la mediación.
Fase 2: Presentación y reglas del juego.
Fase 3: Recogida de información.
Fase 4: Aclarar el problema.
Fase 5: Proponer soluciones.
Fase 6: Llegar a un acuerdo.

Fase 1: Preparar la mediación.

• Necesidad de buscar lugares neutros para el encuentro mediador. La sala debe de ser propuesta por el mediador.

• El lugar de la mediación debe permitir hacer descansos con posibilidades de tomar un refrigerio.

• Cuidar la ubicación de las partes. Huir de las posiciones enfrentadas.

• La mesa redonda es el formato predominante.

• Respetar la distancia mínima entre las partes. Si la distancia es mínima la situación puede ser violenta y si es excesiva la discusión se realizará en términos demasiado formales.

Fase 2: Presentación y planteamiento de reglas.

• Invitar a las partes a sentarse de acuerdo a posiciones adecuadas
• Ofrecerles café, té o vaso de agua.
• Presentaciones: del mediador y de las partes.
• Definición del proceso de mediación.
• Definición del rol de mediador: facilitador de la comunicación, imparcialidad y confidencialidad.
• Definición de las partes: la responsabilidad de la resolución descansa en las partes en conflicto, los acuerdos deben ser convenidos voluntariamente por las partes.
• Exposición de las características del procedimiento. Normas de funcionamiento.

Escuchar a las partes p

• Exponer las reglas de la mediación:
• Voluntariedad
• Confidencialidad
• Colaboración/Implicación: ¿Están de acuerdo en escucharse el uno al otro y no interrumpirse? ¿Están de acuerdo en esforzarse en resolver este conflicto, siendo lo más honestos y sinceros que puedan?
• Respeto: ¿Están de acuerdo en no insultarse, denigrarse, ni utilizar lenguaje ofensivo, ni nada semejante para dirigirse el uno al otro?
• Imparcialidad: Dispondrán de 5 minutos para exponer su conflicto/problema. 

Fase 3: Recogida de información.

• Escuchar a las partes por turnos de manera activa pero sin valorar.
• Se indagará si hay mas involucrados.
• Se identificarán y anotarán por escrito los temas centrales.
• Se identificarán e indicarán los puntos de coincidencia y los aspectos positivos.
• Se resumirá el punto de vista de las partes.
• Al terminar de escuchar a las partes se preguntará si se quiere aportar algo más.

Fase 4: Aclarar el problema

En esta fase el mediador deberá indagar lo siguiente:

1. ¿Cuál es el problema?
2. ¿Desde cuándo ocurre?
3. ¿Por qué crees que ocurre?
4. ¿Qué haz hecho para solucionarlo?
5. ¿Qué resultado obtuviste?
6. ¿Por qué aceptaron la mediación?
7. ¿Cómo ves los intereses y la posición de la otra parte?
8. ¿Qué piensas que hace falta para que la otra parte llegue a un acuerdo contigo sobre esta cuestión?
9. ¿Se ven como compañeros o como enemigos?
10. ¿Qué vas a hacer si no llegan a un acuerdo?
11. ¿Qué expectativas tienes sobre este proceso de mediación?

Es muy importante que el mediador evite que las partes se sientan en un interrogatorio, por lo tanto debemos tomar en cuenta:

• No cuestionar los relatos.
• Realizar preguntas que permitan a las partes las percepciones del otro.
• Distinguir entre comportamientos e intencionalidad.
• Generalizar 
• Particularizar
• Preguntar sobre límites, normas, valores, justicia...
• Intentar que digan algo positivo de la otra parte.
• Ayudar a bajar de posiciones a intereses y necesidades.
• Resaltar los puntos de conexión.
• Recordar las consecuencias de seguir igual.

Fase 5. Proponer soluciones

En esta fase el mediador/a:

• No debe coartar las propuestas. Favorecer y reforzar la creatividad y la cantidad. ¿Qué propondríais para mejorar la situación? (“lluvia de ideas”).
• Ayudar a combinar propuestas.
• Ayudar a ser realistas.

Posibles cuestiones para esta fase:

• ¿Qué es lo que querrías que ocurriese como resultado de estos encuentros?
• ¿Cómo crees tú que esto puede resolverse?
• ¿De esa forma respetarías los intereses / necesidades de la otra parte, que son tan importantes para él/ella?
• Ves que él /ella está colaborando… ¿qué puedes decirle tú?
• ¿Esa solución sería justa para ti? ¿Y para él / ella?
• ¿Cómo puedes mejorar tu proposición para hacerla más aceptable para la otra parte?
• ¿Creéis que así se resolvería el problema?

Fase 6. Llegar a un acuerdo

En esta fase el mediador ayuda a las partes a definir claramente el acuerdo: Qué se hará, Quién lo hará, Cómo lo hará y Cuándo lo hará.

• El acuerdo debe ser: equilibrado, claro, realista-posible, aceptable por las partes, concreto y evaluable.
• Debe ser redactarlo por escrito y firmado por las partes. Copias para cada parte. Felicitar a las partes por su colaboración.
• En caso de finalizar la mediación sin acuerdo o porque se den circunstancias bajo las en que el mediador/a deba dar por finalizado el proceso el mediador/a deberá redactar un documento final con los posibles acuerdos y/o situaciones específicas que impiden la mediación y requerir su firma por cada una de las partes.
• En el acuerdo también aparecerán los momentos de revisión/evaluación.

Scrum: Los artefactos en Scrum

 Los artefactos en Scrum

Los artefactos en Scrum, son artefactos que representan trabajo o valor en diversas formas que son útiles para proporcionar transparencia y oportunidades para la inspección y la adaptación. En Scrum, se manejan los siguientes artefactos:

1. Product Backlog (Lista de producto)
2. Product Backlog Refinement (Refinamiento de la lista de producto)
3. Sprint Backlog (Lista de pendientes del Sprint)
4. Incremento
5. Definición de "Terminado"

Es responsabilidad del Scrum Master garantizar la transparencia de los artefactos a través de:

• La inspección de los propios artefactos.
• El renoconocimiento de patrones.
• La escucha activa de todo lo que se dice.
• La detección de diferencias entre los resultados esperados y los reales.

Product Backlog

• Es una lista ordenada de todo lo que podría ser necesario en el producto (características, funcionalidades, requisitos, mejoras etc).
• Es la única fuente de requisitos para cualquier cambio a realizarse en el producto.
• Evoluciona a medida de que el producto y el entorno en el que se usará también lo hacen.
• Es un artefacto vivo.
• El Dueño de Producto ( Product Owner) es el responsable del product backlog.

Sprint Backlog

• Acto de añadir detalle, estimaciones y orden a los elementos al product backlog.
• El equipo Scrum decide como y cuándo se hace el refinamiento.
• Los elementos de la Lista de Producto que pueden ser “Terminados” por el Equipo de Desarrollo en un Sprint son considerados “preparados” o “accionables” para ser seleccionados en una reunión de Planificación de Sprint.
• El equipo de desarrollo es responsable de proporcionar todas las estimaciones.

Sprint Backlog 

• Es el conjunto de elementos de la Lista de Producto seleccionados para el Sprint, más un plan para entregar el Incremento de producto y conseguir el Objetivo del Sprint
• La Lista de Pendientes del Sprint hace visible todo el trabajo que el Equipo de Desarrollo identifica como necesario para alcanzar el Objetivo del Sprint.

Incremento

Es la suma de todos los elementos de Product Backlog completados durante un Sprint y el valor

de los incrementos de todos los Sprints anteriores. Al final de un Sprint, el nuevo incremento debe estar Terminado.

Definción de terminado

• Todo el mundo debe entender que significa "Terminado".
• El equipo de desarrollo Scrum es quien establece una definición de "Terminado" apropiada para el producto.

Scrum: Historias de usuario

 ¿Qué es una historia de usuario?

Scrum: ¿Cuales son sus procesos?

Los procesos en SCRUM

Los procesos de Scrum abordan las actividades específicas y el flujo de un proyecto de Scrum. Se manejan un total de diecinueve procesos fundamentales que aplican a todos los proyectos. 

Los 19 procesos son agrupados en cinco fases de la siguiente forma:

1. Fase de inicio (6 procesos)
1. Crear la visión del proyecto
2. Identificar al Scrum Master y a los interesados
3. Formar equipos Scrum
4. Desarrollar épicas
5. Crear el Product Backlog
6. Realizar la planificación de lanzamiento

1. Fase de planificación y estimación (6 procesos)
1. Crear historias de usuario
2. Estimar historias de usuario
3. Comprometer historias de usuario
4. Identificar tareas
5. Estimar tareas
6. Crear el Sprint Backlog

1. Implementación (3 procesos)
1. Crear entregables
2. Realizar el Daily Standup
3. Refinar el Backlog priorizado del producto
2. Revisión y retrospectivas (2 procesos)
1. Demostrar y validar el Sprint
2. Retrospectiva del Sprint
3. Lanzamiento (2 procesos)
1. Enviar entregables
2. Retrospectivas del proyecto

Scrum: Los Roles

 Roles en Scrum

Cuándo una organización decide abrazar Scrum, una de las primeras cosas que debe entender es como los roles de Scrum se diferencian de los roles de otros marcos de proyectos.

Scrum solo reconoce tres funciones principales, las cuales son:

1) Producto Owner

2) Scrum Master

3) Development Team

Scrum: Los pilares

 Los tres pilares de SCRUM

Scrum se basa en un proceso empírico, es decir se toman decisiones basada en la información concreta obtenida de la observación que muestra el progreso del desarrollo del producto, los cambios en el mercado y los comentarios de los clientes. Básicamente el empirismo se fundamenta en la experimentación para validar las hipótesis. Lo contrario al empirismo sería usar planes predictivos largos, información ambigua, suposiciones y hechos no concretos.

Los tres pilares de SCRUM que nos permiten gestionar un proceso empírico son los siguientes:

Ágil: Principios del manifiesto Ágil

 Principios del manifiesto Ágil

Los 12 principios del Manifiesto Ágil de Fowler y Highsmith (2001) son los siguientes:

1. Nuestra mayor prioridad es satisfacer al cliente mediante la entrega temprana y continua de

software valioso.

2. Aceptamos que los requisitos cambien, incluso en etapas tardías del desarrollo. Los procesos

Ágiles aprovechan el cambio para proporcionar ventaja competitiva al cliente.

3. Entregamos software funcional frecuentemente, entre dos semanas y dos meses, de preferencia al

menor tiempo posible.

4. Los responsables de negocio y los desarrolladores deben trabajar juntos de forma cotidiana

durante todo el proyecto.

5. Los proyectos se desarrollan en torno a individuos motivados. Hay que darles el entorno y el apoyo

que necesitan, y confiarles la ejecución del trabajo.

6. El método más eficiente y efectivo de comunicar información al equipo de desarrollo y entre sus

miembros es la conversación cara a cara.

7. El software funcionando es la medida principal de progreso.

8. Los procesos ágiles promueven el desarrollo sostenible. Los patrocinadores, desarrolladores y

usuarios deben ser capaces de mantener un ritmo constante de forma indefinida.

9. La atención continua a la excelencia técnica y al buen diseño mejora la agilidad.

10. La simplicidad, o el arte de maximizar la cantidad de trabajo no realizado, es esencial.

11. Las mejores arquitecturas, requisitos y diseños emergen de equipos auto-organizados.

12. A intervalos regulares el equipo reflexiona sobre cómo ser más eficaz para después ajustar y

perfeccionar su comportamiento según corresponda.

Principios guía de SCRUM

Los principios de Scrum son la base sobre la que se basa el marco de Scrum. Dichos principios se pueden aplicar a cualquier tipo de proyecto u organización, y deben ser respetados para asegurar la aplicación apropiada de Scrum.

Los principios de Scrum son no negociables, ni se encuentran abiertos a discusión, deben aplicarse como se describe en el marco presentado en la Guía del Cuerpo de Conocimientos Scrum,  Guía SBOK ™. Mantener los principios intactos y usarlos apropiadamente infunde confianza en el marco de Scrum con respecto a la consecución de los objetivos del proyecto.

Control empírico de procesos: Este principio enfatiza la filosofía central de Scrum basada en tres ideas principales:

1.     Transparencia: En SCRUM toda la organización está enterada de lo que sucede en el proyecto.

2.     Inspección: La información sobre el desarrollo de cada Sprit está plasmada en el ScrumBoard, esto propicia los procesos de retroalimentación y revisión de las prioridades del Sprit y de la entrega al Product Owner.

3.       Adaptación: Lo cual ocurre cuando el equipo principal de SCRUM y el resto de la organización comprenden a través de la transparencia y la inspección, cómo adaptarse a las mejores formas de trabajo para el proyecto.

Auto-organización: SCRUM promueve el estilo de aquellos trabajadores que adoptan una forma de trabajo auto-organizada con responsabilidades y compromisos claros en entregar productos o servicios de valor al cliente. Se busca no trabajar bajo un enfoque de mando y control.

 Colaboración: Centrado en las tres dimensiones fundamentales relacionadas con el trabajo colaborativo:

 1) Conciencia

2) Articulación y, 

3) Apropiación

 Se aboga por la gestión de proyectos como un proceso compartido de creación de valor con equipos que trabajan e interactúan juntos para ofrecer el mayor valor.

Priorización basada en el valor: De lo que trata es de crear un producto que entregue el máximo valor al negocio del cliente, de manera que, todo lo que es prioridad para el negocio del cliente, será lo que tenga mayor importancia en el desarrollo del proyecto.

Time-boxing: En SCRUM la variable tiempo es sumamente limitante e importante, entendiendo que su uso adecuado contribuye al cumplimiento de una planificación y ejecución eficaz del proyecto. Los elementos de Bloques de Tiempo en Scrum son:

1.     Ciclos de desarrollo de trabajo cortos o Sprints.

2.     Reunión diaria del equipo (Daily Standup Meetings)

3.     Reunión de Planificación del Sprit (Sprint Planning Meetings)

4.     Reunión de revisión del Sprit (Sprint Review Meetings)

Desarrollo iterativo: este principio define el desarrollo iterativo y enfatiza cómo administrar mejor los cambios y construir productos que satisfagan las necesidades del cliente. También delinea las responsabilidades del Propietario del Producto y de la organización relacionadas con el desarrollo iterativo.

Referencias:

https://andaira.es/Formacion/Scrum/Principios-basicos/

Salazar, Adri (2016). Principios de Scrum. Obtenido de PROZESS GROUP: http://www.prozessgroup.com/principios-de-scrum/