ITIL4: Práctia de Gestión del Portafolio

 Gestión del portafolio

Propósito

El propósito de la práctica de gestión del portafolio consiste en asegurar que una organización disponga de la combinación adecuada de programas, proyectos, productos y servicios para ejecutar su estrategia dentro de su presupuesto y recursos.

¿Porque la gestión del portafolio?

La gestión del portafolio es una recopilación coordinada de decisiones estratégicas que juntas habilitan el equilibrio más eficaz entre el cambio organizacional y el negocio habitual (BAU). La gestión del portafolio logra esto a través de las siguientes actividades:

• Desarrollar y aplicar un marco de trabajo sistemático para definir y entregar un portafolio de productos, servicios, programas y proyectos en soporte de las estrategias y objetivos específicos.
• Definir de manera clara los productos y servicios, y vincularlos al logro de los resultados acordados, con lo que se asegura que todas las actividades de la cadena de valor del servicio estén alineadas con la definición de valor y los CSF relacionados.
• Evaluar y priorizar las propuestas entrantes de proyectos, servicios, productos, así como otras iniciativas de cambio, considerando las limitaciones de recursos, los compromisos existentes, y los objetivos y la estrategia de la organización.
• Implementar una evaluación de las inversiones estratégicas y un proceso de toma de decisiones en función de la comprensión del valor, costos, riesgos, limitaciones de recursos, interdependencias y el impacto en las actividades de negocio existentes.
• Analizar y realizar un seguimiento de las inversiones en función del valor de los productos, servicios, programas y proyectos para la organización y sus clientes.
• Monitorear el desempeño del portafolio general y proponer ajustes en respuesta a cualquier cambio de las prioridades organizacionales.
• Revisar los portafolios en relación con el progreso, los resultados, los costos, los riesgos, los beneficios y la contribución estratégica.

ITIL4: Práctica Gestión Financiera de Servicios

 Gestión financiera de servicios

Propósito

El propósito de la práctica de gestión financiera de servicios consiste en soportar las estrategias y los planes de la organización para la gestión de servicios asegurando que las inversiones y los recursos financieros de la organización se usen de manera eficiente.

¿Porque la gestión financiera?

La gestión financiera de servicios es responsable de gestionar las actividades de presupuestos, costos, contabilidad y cobros los cursos de acción y la asignación de recursos necesarios para lograr dichos objetivos de una organización, y actúa tanto en calidad de proveedor de servicios como de consumidor de servicios, la práctica se divide en tres partes:

1) Elaboración de presupuestos/estimación de costos

Es una actividad centrada en la predicción y el control de los ingresos y gastos de dinero de una organización. La elaboración de presupuestos está compuesta por un ciclo de negociación periódico que pretende establecer presupuestos y por un monitoreo continuo de los presupuestos actuales. Para lograr este objetivo, esta actividad se centra en capturar la demanda de servicios real y prevista. Traduce esta demanda en costos de proyecto y operacionales anticipados que se usan para establecer presupuestos y tarifas con el fin de asegurar una financiación adecuada para los productos y servicios. La elaboración de presupuestos basada en servicios busca comprender el presupuesto y establecer modelos de financiamiento basados en el costo total que supone proporcionar o consumir un servicio.

2) Contabilidad

Esta actividad permite a la organización rendir cuentas por completo en relación con su gasto de dinero, por lo que le permite comparar los gastos y costos reales y previstos (en especial, la capacidad de identificar el uso y los costos de los clientes, servicios y centro de costos/actividades). Suele incluir sistemas de contabilidad, como libros de contabilidad, planes contables y registros diarios.

3) Cobro

Esta actividad es necesaria para presentar de manera formal ante los consumidores de servicios (normalmente externos) una factura relacionada con los servicios proporcionados. Es importante considerar que, aunque el cobro es una práctica opcional, todos los servicios requieren un modelo de financiamiento, ya que todos los costos deben contar con los fondos adecuados mediante el método acordado.

ITIL4: Práctica de Gestión del riesgo.

 La Gestión del Riesgo

Propósito

El propósito de la práctica de gestión de riesgos consiste en asegurar que la organización comprende y maneja los riesgos de manera efectiva. La gestión del riesgo es esencial para garantizar la sostenibilidad continua de una organización y la creación conjunta de valor para sus clientes. La gestión de riesgos es una parte integral de todas las actividades organizacionales y, por lo tanto, central para el sistema de valor del servicio (SVS) de la organización.

Acciones respecto al riesgo

Para que la gestión de riesgos sea eficaz, los riesgos deben someterse a las siguientes acciones:

• Identificación

Las incertidumbres que pudieran afectar al logro de los objetivos dentro del contexto de una actividad organizacional en particular. Esta incertidumbres deberán considerarse y, a continuación, describirse para asegurar que exista una comprensión común.

• Evaluación

La probabilidad, el impacto y la proximidad de riesgos individuales deben estimarse para que estos puedan priorizarse y que pueda comprenderse el nivel de riesgo general (exposición al riesgo) asociado con la actividad organizacional.

• Tratamiento

Deben planearse respuestas apropiadas ante los riesgos en las que se asigne a dueños y responsables, y, a continuación, estas respuestas deberán implementarse, monitorearse y controlarse.

Principios de la gestión de riesgos

Los siguientes principios se aplican específiciamente a la práctiva de gestión de riesgos:

• El riesgo forma parte del negocio

La organización debería asegurarse de que los riesgos se gestionen de manera adecuada. Esto no implica que deban evitarse todos los riesgos. Por el contrario, asumir riesgos es necesario para asegurar la sostenibilidad a largo plazo. Sin embargo, los riesgos deben identificarse, comprenderse y evaluarse en comparación con los niveles de riesgos que una organización está dispuesta a asumir (es decir, el apetito al riesgo), así como monitorearse y gestionarse de manera adecuada.

• La gestión de riesgos debe ser consistente a lo largo de la organización.

Es vital que la práctica de gestión de riesgos se gestione de manera holística para lograr consistencia a lo largo de la organización. Para asegurar la eficacia, debería consultarse constantemente con las partes interesadas y las diferentes partes de la organización deberían contar con la flexibilidad adecuada. Esta flexibilidad permitirá contar con procedimientos de gestión de riesgos personalizados que serán desarrollados con el objetivo de abordar unidades organizacionales y/o circunstancias específicas de los clientes.

• Las conductas y la cultura de gestión de riesgos son importantes.

Conductas y una cultura adecuada demostradas por todos los niveles de personal de la organización son críticas y deben incorporarse como parte de 'nuestra forma de trabajar'. Esto quedará demostrado mediante conductas y creencias como las siguientes:

• Comprender que una gestión de riesgos eficaz es vital para la sostenibilidad de la organización y soporta el logro de los objetivos de negocio.
• Usar conductas de gestión de riesgos proactivas.
• Asegurar la transparencia y claridad de las responsabilidades, roles y procedimientos de la gestión de riesgos.
• Fomentar de manera activa y dar seguimiento a los informes sobre riesgos, incidentes y oportunidades.
• Asegurar que las estructuras de remuneración soporten las conductas deseadas (es decir, estas no deberían disuadir a las personas de que informen los incidentes ni fomentar que se produzcan informes excesivos).
• Fomentar de manera activa el aprendizaje y el crecimiento en términos de madurez a partir de las experiencias de la organización y de las experiencias de otras organizaciones.

ITIL4: Prácticas de gestión de ITIL

 Prácticas de gestión de ITIL

¿Que es una práctica?

En ITIL, una práctica de gestión es un conjunto de recursos organizacionales diseñados para llevar

a cabo un trabajo o cumplir un objetivo. 

Encontramos que las prácticas se pueden dividir en 3 grandes grupos:

• Prácticas generales de gestión.
• Prácticas de gestión de servicio.
• Prácticas de gestión técnica.

 Los orígenes de las prácticas son los siguientes:

• Las prácticas generales de gestión se han adoptado y adaptado para la gestión de servicios a partir de dominios generales de gestión de negocios.
• Las prácticas de gestión de servicios se han desarrollado en los sectores de ITSM y la gestión de servicios.
• Las prácticas de gestión técnica se han adaptado a partir de dominios de gestión de tecnología con propósitos de gestión de servicios

El Sistema de valor del Servicio (SVS) de ITIL tiene un total de 34 prácticas de gestión, mismas que se dividen como sigue:

• 14 Prácticas generales
• 17 Prácticas de gestión de servicios
• 3 Prácticas de gestión técnica

Prácticas generales

1. Gestión de la arquitectura
2. Mejora continua
3. Gestión de la seguridad de la información
4. Gestión del conocimiento
5. Medición e informes
6. Gestión del cambio organizacional
7. Gestión del portafolio
8. Gestión de proyectos
9. Gestión de relaciones
10. Gestión de riesgos
11. Gestión financiera de servicios
12. Gestión estratégica
13. Gestión de proveedores
14. Gestión del talento y la fuerza laboral

Prácticas de gestión de servicios

1. Gestión de la disponibilidad
2. Análisis empresarial
3. Gestión de la capacidad y el desempeño
4. Habilitación del cambio
5. Gestión de incidentes
6. Gestión de activos de TI
7. Monitoreo y gestión de eventos
8. Gestión de problemas
9. Gestión de liberaciones
10. Gestión del catálogo de servicios
11. Gestión de configuración de servicios
12. Gestión de la continuidad del servicio
13. Diseño de servicios
14. Mesa de servicios (Service desk)
15. Gestión de niveles de servicio
16. Gestión de solicitudes de servicio
17. Pruebas y validación del servicio

Prácticas de gestión técnica

1. Gestión de despliegue
2. Gestión de plataformas e infraestructura
3. Gestión y desarrollo de software

ITIL4: Flujos de valor del servicio

Flujos de valor del servicio

 La cadena de valor del servicio ITIL incluye seis actividades arquetípicas: 

1. Involucrar, 
2. Planificar
3. Mejorar
4. Diseñar y transicionar
5. Obtener/construir y,
6. Entregar y soportar

Una forma útil de pensar en los flujos de valor es como visualizaciones de viajes a través de las actividades en la cadena de valor del servicio para escenarios específicos o tipos de demanda.

Estructura de un flujo de valor del servicio

La cadena de valor del servicio ITIL se compone de seis actividades arquetípicas de la cadena de valor. Una secuencia de estas actividades es denominado flujo de valor del servicio ITIL o, más simplemente, flujo de valor. 

Donde una cadena de valor puede:

• Mencionar una, algunas o todas las actividades de la cadena de valor, según el contexto
• Repetir las actividades de la cadena de valor, según el trabajo en curso.

Definiciones previas:

Cadena de valor del servicio ITIL: Es modelo operativo para proveedores de servicios que cubre todas las actividades clave requeridas para administrar de manera efectiva productos y servicios.

Flujo de valor: Una serie de pasos que emprende una organización para crear y entregar productos y servicios a los consumidores.

Un flujo de valor consta de uno o más pasos. Un paso comprende una o más acciones que logran un objetivo específico.

Estas acciones pueden ocurrir secuencialmente o en paralelo, y pueden estar conectadas a otras acciones o independientes entre sí. Una acción en sí puede comprender una o más tareas, que también pueden ser conectados o independientes.

A través del modelo de flujo de valor, la organización procesa unidades de trabajo, que pueden cambiar dependiendo de la contexto y el nivel de granularidad. 

ITIL 4 no equipara una organización a una entidad corporativa. Una organización puede ser una sola persona, un equipo, una empresa, o incluso un ecosistema de empresas que trabajan juntas.

Los flujos de valor están fundamentalmente conectados a las organizaciones. En consecuencia, puede haber flujos de valor en cada nivel de granularidad y se pueden definir para una sola persona, un equipo, una unidad de negocio, etc. Sin embargo, es importante recordar que los flujos de valor se definen en el contexto de un sistema que se establece para crear

ITIL 4: Principios Guía

Los principios guía de ITIL 4

Los principios guía son una serie de recomendaciones que pueden ser adoptados por todo tipo de organización, no importando sus objetivos, estrategias, estructura de gestión y circunstancias. Al ser universales son aplicables para otras metodologías en el mercado como Lean, Agile, COBIT, etc.

ITIL 4 cuenta con 7 principios guía que son los siguientes:

1. Enfócate en el valor

El primero de los principios guía ITIL es enfocarte en el valor y que todos los esfuerzos que hagan ya sea directa o indirectamente, sean percibidos por todas las partes interesadas.

Y si, el valor es algo que suena bastante abstracto si solo se toma como concepto, pero estas preguntas te pueden ayudar a identificar si estás acercándote al valor que la organización espera:

¿Quiénes son los interesados del servicio?

¿Cuáles son las expectativas de los interesados?

¿Existen objetivos específicos medibles?

¿Con que métodos cuentas para medir como se está percibiendo el valor?

2. Empieza donde estás

Aprovecha lo que ya tienes. Por ejemplo, personas, procesos, tecnología, conocimientos, etc.

Es importante observar y reconocer de forma objetiva qué se puede usar y qué se debe mejorar, o en su caso replicar, siempre tomando en cuenta los riesgos que conlleva cada decisión.

3. Progresa iterativamente y con retroalimentación

No busques hacer todo de una sola vez, sino paso a paso y verificando que el rumbo por el que vas siga aportando valor.

Siempre ten en mente que todo lo que hagas debe estar organizado, con objetivos y sobre todo, que la visión general de lo que se quiere alcanzar sea comprendida, teniendo un espacio adecuado para la retroalimentación de todos los interesados.

4. Colabora y promueve la visibilidad

En estos tiempos el área de TI no puede trabajar de forma aislada, se busca que en conjunto con toda organización y proveedores haya una colaboración, con el objetivo de que haya una comprensión completa del valor, los objetivos y expectativas y que todo esto pueda ser visible y entendible para todos.

5. Piensa y trabaja holísticamente

En resumidas cuentas este principio invita a pensar fuera de la caja, es una metáfora que significa pensar diferente, de manera no convencional o desde una nueva perspectiva.

Esto quiere decir que para toda actividad que se haga, las iniciativas que se planteen o los servicio de TI que se brinden, siempre hay que considerar múltiples puntos de vista como el de otras organizaciones, servicios ya existentes, tecnologías que se utilizan o próximas a salir, etc.

  

6. Mantenlo simple y práctico

Recuerda mantener simple y práctico todo lo que se haga y como su nombre lo dice, se busca que todos los esfuerzos puedan llevar a un punto de simplicidad de forma que sea entendible y útil para todos los interesados.

Ojo, no se trata de simplificar por simplificar ya que puede resultar contraproducente y podría complicar más un diseño de un proceso que funciona muy bien. Sin embargo, entre mejor compresión se tenga de las actividades y cómo estas interactúan con otras organizaciones, pueden llevar a un punto de simplicidad y automatización que veremos en el siguiente principio.

7. Optimiza y automatiza

La optimización significa hacer algo tan efectivo y útil como debe ser, siempre obedeciendo a los lineamientos impuestos por la organización y dentro de los límites (financieros, de tiempo, etc.) que se establezcan y respetando la disponibilidad de los recursos. 

Y para que esto suceda debes tener una compresión detallada de lo que ya se hace y verificar si realmente vale la pena destinar tiempo para automatizarlo o simplemente generaría desperdicio.

Por otro lado, busca que el proceso o servicio ya automatizado se adopte por la organización, de otra forma sería un esfuerzo inútil.

Como ves todos estos principios son realmente guías que te ayudarán a tener el enfoque correcto a la hora de proveer servicios de TI.

Ponlos en práctica en tu organización y verás una mejora en la comunicación, colaboración y experiencia para los clientes, usuarios y proveedores.

Si quieres aprender más sobre ITIL y cómo implementar las mejores prácticas de TI en tu organización o quieres conocer más información sobre el mundo de TI y las herramientas tecnológicas para habilitar la competitividad en tu organización, contáctanos. 

Agil: Valores y principios del manifiesto ágil

¿Que es el manifiesto Ágil?

El Manifiesto Ágil es un documento redactado en 2001 por 17 expertos en programación que supuso un cambio radical en la forma de desarrollar 'software'. Frente a los modelos tradicionales —excesivamente rígidos y alejados de las necesidades de los clientes—, estos gurús propusieron cuatro valores que inspiran las diferentes metodologías ágiles que han surgido desde entonces. Aunque nació en el mundo del 'software', la filosofía que promueve este manifiesto es extensible al desarrollo de cualquier otro producto.

El 17 de febrero de 2001, los primeros agilistas se reunieron en la estación de esquí de Snowbird, en las montañas de Utah (EE. UU.), y acuñaron el término ‘Métodos Ágiles’ para definir los modelos de trabajo que estaban surgiendo como alternativa a las metodologías previas. Se creó entonces la Agile Alliance, una organización sin ánimo de lucro dedicada a promover el desarrollo ágil de 'software' y a apoyar a las organizaciones que quisieran adoptar esta nueva forma de trabajar. Para lograrlo, el primer paso que dieron fue redactar el Manifiesto Ágil, un documento que resume en cuatro valores y 12 principios la filosofía ‘agile’.

Valores del Manifiesto Ágil

Los valores definidos en el Manifiesto Ágil no se centran en prácticas, metodologías o procedimientos de trabajo, sino que abogan por un cambio de mentalidad, una nueva cultura organizativa basada en cuatro pilares:

1. Individuos e interacciones sobre procesos y herramientas.
2. 'Software' funcionando sobre documentación exhaustiva.
3. Colaboración con el cliente sobre negociación contractual.
4. Respuesta ante el cambio sobre seguir un plan.

Los 17 autores del manifiesto aclaran que, "aunque reconocen la importancia de los elementos de la derecha, valoran más los de la izquierda".

Principios del Manifiesto Ágil

Estos cuatro valores se concretan en 12 principios, que definen el marco de trabajo de cualquier equipo ágil:

1. Nuestra mayor prioridad es satisfacer al cliente mediante la entrega temprana y continua de 'software' con valor.
2. Aceptamos que los requisitos cambien, incluso en etapas tardías del desarrollo. Los procesos ágiles aprovechan el cambio para proporcionar ventaja competitiva al cliente.
3. Entregamos 'software' funcional frecuentemente, entre dos semanas y dos meses, preferentemente en el periodo de tiempo más corto posible.
4. Los responsables de negocio y los desarrolladores trabajamos juntos de forma cotidiana durante todo el proyecto.
5. Los proyectos se desarrollan en torno a individuos motivados. Hay que darles el entorno y el apoyo que necesitan, y confiarles la ejecución del trabajo.
6. El método más eficiente y efectivo de comunicar información al equipo de desarrollo, y entre los miembros del equipo, es la conversación cara a cara.
7. El 'software' funcionando es la medida principal de progreso.
8. Los procesos ágiles promueven el desarrollo sostenible. Los promotores, desarrolladores y usuarios debemos ser capaces de mantener un ritmo constante de forma indefinida.
9. La atención continua a la excelencia técnica y al buen diseño mejora la agilidad.
10. La simplicidad, o el arte de maximizar la cantidad de trabajo no realizado, es esencial.
11. Las mejores arquitecturas, requisitos y diseños emergen de equipos autoorganizados.
12. A intervalos regulares el equipo reflexiona sobre cómo ser más efectivo para a continuación ajustar y perfeccionar su comportamiento en consecuencia.